Mein Heimatland Iran war damals auch im Krieg. Ich musste weg. Mit 14 allein nach England. Ohne Familie. Ohne Freunde. Nur mit Mut – und der Hoffnung auf eine bessere Zukunft. Mit 17 ging es weiter nach Deutschland. Heute, Jahrzehnte später, habe ich beruflich fast alle Kontinente bereist – als Entwicklungsleiter, Vertriebschef, Einkaufsleiter, Geschäftsführer.

Deutsche Führungskräfte im Ausland – ein Balanceakt zwischen Kultur und Erfolg. Wenn deutsche Führungskräfte im Ausland arbeiten, stehen sie oft vor Herausforderungen, die weit über fachliche Kompetenz hinausgehen. Führung endet nicht an Landesgrenzen. Sie erfordert das Verständnis kultureller Unterschiede und die Fähigkeit, mit Empathie zu agieren. Das macht den Unterschied zwischen erfolgreicher Zusammenarbeit und Missverständnissen. Eine Führungskraft ist mehr als ein Manager – sie ist Brückenbauer, Motivator und Gestalter. Im internationalen Umfeld wird das noch deutlich wichtiger. Doch wie kann eine Führungskraft erfolgreich sein, wenn bewährte Kommunikationsmuster plötzlich nicht mehr funktionieren?

„Wenn Führung nur bis zur Deadline denkt, verliert das Unternehmen den Markt.“ „Führung in bewegten Zeiten braucht Klarheit, Haltung und interkulturelle Stärke – GEOLEADERSHIP für erfahrene oder wachsende Führungskraft aus einem internationalen Umfeld“ „Wir müssen einfach nur das Projekt fertig kriegen – alles andere später.“ Kennen Sie solche Sätze? Sie fallen öfter, als viele denken. Und Sie zeigen: Führung denkt zu kurzfristig – obwohl sie global verantwortlich ist.

Warum Missverständnisse inter-kulturelle Teams scheitern lassen. Die Statistik lügt nicht! 90%. So viele inter-kulturelle Teams scheitern – und das nicht an fehlenden Fähigkeiten oder mangelndes Engagement. Es sind Missverständnisse, die sie zu Fall bringen. Dieser Punkt beschäftigt mich immer wieder, denn die Gründe dafür sind tief verwurzelt.

Die meisten Führungskräfte denken, dass mehr Mitarbeiter = mehr Herausforderung bedeutet. Falsch gedacht! Als ich in Deutschland ein globales Team mit insgesamt 700 Ingenieuren (400 direkte und 300 indirekte Mitarbeiter) leitete, war meine größte Aufgabe, strategische Entscheidungen zu treffen. Die Umsetzung? Dafür hatte ich acht europäische Abteilungsleiter. Dann wechselte ich in die Baubranche, als Geschäftsführer in Dubai. Plötzlich hatte ich nur 9 direkte Mitarbeiter – doch jeder kam aus einer anderen Kultur: Iran, Jordanien, Ägypten, Indien, England, Philippinen, Palästina, Libanon, Georgien. Mein Chef? Ein katarischer Firmeninhaber. Und genau hier begann meine größte Führungsherausforderung.